外国人と日本人スタッフの育成には大きな違いはない


例えば、

インバウンド需要に対応する

人材を育成する。

中国から日本へ来られる人。
その人に対応する中国生まれの
店舗スタッフ。

入社直後に接客・販売の
トレーニングを日本語で受ける。

店舗へ配属された後、自主練習をし、
できたこと、できなかったことを
日々、振返る。日本人スタッフよりも
個人のパフォーマンスを上げていく。

中国生れのスタッフは、
採用時、日本語がおぼつかない。
しかし、1年半もすると、
日本語を流暢に話すようになる。
学習習慣を持っている。

他の日本人スタッフと比べて、
仕事ができるようになる。しかし、
このような人材が辞める。なぜか。

日本人のマネージャーとの関係が
こじれていくことが原因の1つ。

日本人のマネージャーが、
仕事中に、このスタッフに
「それは常識だよ」
「それは基本だよ」
「それはあたりまえのことだよ」
と悪気なく口にする。

常識、基本、あたりまえ。
生れた場所、育った場所が違えば、
常識、基本、あたりまえは異なる。

しかし、この常識、基本、あたりまえ
を相手が理解できる言葉で具体化し、
伝えることができるマネージャーは、
どの組織でも、ほぼいない。


例えば報連相。

中国で生まれ育ったスタッフが、

「なぜ、仕事を他の人よりも
 ちゃんとやっている」

「マネージャーが、私に毎日、
 報連相を求めてくる」

「仕事をちゃんとやっていれば、
 報連相、いりませんよね」

常識の違い。


中国で生まれ育った人に限らず、
日本で生まれ育った人も実は同じ。

多くの企業のマネージャーが
「部下が報連相ができない」と
口にする。

世代が違えば、常識も異なる。

企業に入社後の初期教育時にその
組織の常識、基本、あたりまえを、
具体的な行動の言葉で教える。

職場での具体的にとる行動も
セットで教える必要がある。

常識、基本、あたりまえは抽象度が
高い。抽象度が高いものを、
日々の具体的な行動に落し込める
のは、10人中1人いるかいないか。

但し、自社のターゲットになる
お客様のためにならない常識、
基本、あたりまえは除く。


また、この中国生まれのスタッフが
「仕事をちゃんとやっていれば
 報連相、いりませんよね」と
言っている。この【ちゃんと】が
職場の問題をうむ。

「ちゃんと」のレベルは人によって
異なる。具体的に何を何回やるのが
ちゃんとなのか。そこまで標準を
つくり、評価項目に加える必要がある。

この中国生まれのスタッフは、
他の日本人スタッフに比べて
販売はできる。

しかし、シフト交代時に、
次に入ってくるスタッフへの
引き継ぎをしない。

マネージャーが、
引き継ぎの仕方を具体的に教え、
習慣形成をすれば良いこと。

しかし、このマネージャーは、
本社へ「彼女は協調性がたりない」、
本人へ「もっと協調性を持って」と
伝える。

この中国生まれのスタッフから
すると「協調性って何」と
なっている。

この現象は、日本人スタッフにも
起きている。


はじめは誰もができない。
そのできない人をできるようにする。

外国人の育成も、日本人の育成も
大きな違いはない。